A importância do brincar para o desenvolvimento infantil

Na atualidade, em meio às drásticas apelações dos mecanismos de interação eletrônica, não é raro vermos crianças e adolescentes absorvidos quase que completamente pelos dispositivos e celulares.
Já estão disponíveis vários estudos sobre os impactos do uso exagerado de tablets e celulares na primeira Infância (OMS, UNESCO, Sociedade Brasileira de Pediatria) e outros estudos estão em curso para avaliar os impactos dos usos de eletrônicos na saúde física e mental de adolescentes e adultos, especialmente no que se refere a uso de mídias sociais e aplicativos.
Mas, e nossos filhos?
O que devemos fazer?
Organismos especializados e neuropsicólogos recomendam o seguinte:

  1. Definir um tempo máximo por dia para o uso de qualquer eletrônico, nunca excedendo duas horas para crianças entre 2 e 7 anos, e abaixo de 2 anos não oferecer eletrônicos de forma alguma;
  2. Propor brincadeiras no tempo livre, se possível em espaço aberto, para possibilitar à criança que desenvolva: o controle de emoções, a negociação do brincar com outras crianças, o desenvolvimento de habilidades sociais e cognitivas e a ampliação do repertório cultural e criativo;
  3. Estabelecer Dia sem eletrônico para que a criança possa explorar outras atividades atrativas e a inteligência corporal, brincando livremente e observando as habilidades corporais que possui;
  4. Que a família se envolva, converse e brinque de acordo com a idade e maturidade dos filhos e afim de observar o desenvolvimento dos filhos, encontrar os interesses das crianças e ofertar espaços públicos que sejam atrativos para o desenrolar das brincadeiras e garantir uma agenda de atividades que diminua o tempo médio diante da TV, evitando  problemas futuros como obesidade, erotização precoce e comportamentos inadequados.

Alguns estudos já apontam a triste dependência das crianças e adolescentes em relação aos seus dispositivos eletrônicos, de modo que, quando limitados em seu uso ou sem bateria, muitos chegam a dizer que não sabem ou não tem o que fazer. É importante criar outros laços sociais e emocionais que valorizem as interações reais, fora do mundo virtual, como forma de ampliar a percepção de mundo e as competências pessoais das crianças e adolescentes diante da vida, e não deixar que a própria criança ou jovem determine para si qual o modo de vida diária que vai ter.
Essa é uma responsabilidade familiar. Ponto. Jamais permita que a criança defina e escolha formas destrutivas de convivência e entretenimento. Por mais que a presença de eletrônicos seja inegável, cabe a nós , mães e pais, determinar o acesso e tempo, e com isso criar e manter uma convivência familiar mais equilibrada e saudável. Será difícil, eu sei, mas tente! Vamos tentar sempre!

Ana Morais
Professora, Consultora e especialista em Competências

Publicado originalmente em 06/06/2019

MULHER E LIDERANÇA NA ATUALIDADE

Nas duas últimas décadas assistimos a uma grande mudança no que se refere aos estudos de gênero no binômio mulher/trabalho. A consolidação de políticas afirmativas dentro dos governos deu corpo às ações que anteriormente estavam apenas no campo da abstração e a criação de secretarias especiais da mulher puderam propor aproximações importantes.
É importante traçar um paralelo entre a questão de gênero e avida corporativa, isso envolve comportamento, carreira, igualdade e desempenho na vida pública e privada.
O grau de inserção da mulher no mercado de trabalho traz a ideia da importância de conhecer e analisar os fatores que interferem no campo profissional, ao mesmo tempo em que acende o debate sobre velhos temas: temos um estilo próprio?; somos mais afetivas?; empresas lideradas por mulheres são mais rentáveis?.
            A dinâmica organizacional das empresas vem sofrendo constante mudança, tanto em sua organização interna quanto com as novas tendências administrativas que regem o universo das corporações. Essas mudanças, ocorridas em um espaço de tempo incrivelmente curto, vêm deixando as organizações em constante movimento, um estado crucialmente rápido onde há pouco tempo para o campo dos sentidos.
Peter Topping dizia que “a empresa que prospera no caos é: flexível, rápida, com poderes, mas sem restrições (empowered), aberta em suas comunicações, inovadora, voltada para o aprendizado, tem foco em desenvolvimento, energizadora, enxuta, orientada para equipes, baseada em desempenho, movida a valores. É como os empregados visualizam a empresa vencedora”.
O que indica que no ambiente dessa empresa, a capacidade de adaptação e adesão a esse modelo torna-se indispensável para o profissional que vai integrá-la, inclusive as mulheres. “O novo líder em todos os níveis e em todos os campos de trabalho humano é, na realidade, um construtor da cultura organizacional”, diz Soto, e sendo então um colaborador, um formador e um regulador da cultura e do comportamento organizacional, exerce a liderança nessa direção permanente, a na busca de resultados.
Liderar é criar e promover sistematicamente um ambiente de confiança, de colaboração e de valorização das pessoas. Esses valores são muito caros às mulheres.
As relações de trabalho e gênero, historicamente, estão profundamente baseadas em “lugares sociais” do homem e da mulher, e a muito estão em reavaliação, tendo em vista a entrada da mulher no mercado de trabalho, a globalização da economia, a modificação do formato do núcleo familiar e até mesmo a suposta e alardeada mudança de comportamento dos homens.
Dentro desse contexto cabe refletir sobre como se dá a liderança feminina e a legitimação dessa liderança, levando em consideração algumas teorias como a de Boff que infere que o movimento feminista no mundo desestabilizou o patriarcado e que, como consequências, vemos então um fortalecimento da figura da mulher produtiva. Ele dizia: ‘falar de gênero é falar a partir de um modo particular de ser no mundo, fundado, de um lado, no caráter biológico do nosso ser, e, de outro, no fato da cultura, da história, da sociedade, da ideologia e da religião desse caráter biológico’.
 Esse jogo de diferenciação entre os sexos culminou na complementariedade hoje defendida pelos movimentos sociais no mundo todo, e como defende Lipovestk esse movimento é hoje denominado de reformulação da heteronomia.
O que é isso mesmo?
Isso significa dizer que a liderança da mulher situa-se em um terreno reconhecidamente instável e com profundos questionamentos em todos os âmbitos, não sendo, por tanto, fácil de definir, apropriar e contextualizar. E também está assim para o homem.
            É, então, a partir desses papéis biologizados que se dá a socialização da mulher e seu papel de líder está impregnado dessas concepções, onde a educação e orientação para o social parte também de uma função social inscrita no sexo biológico.
É importante observar que, apesar dos avanços, sabemos que a continuidade dos papéis sexuais permanece como determinante no seio das instituições, e em toda vida social, desde a infância até a maturidade, independente da forma que venha a tomar na vida adulta a personalidade do indivíduo.
            Socializadas que são, assim, acima de tudo por seu caráter biológico, destinado à maternidade, à servilidade e a vida privada, as mulheres hoje, na modernidade, vivem um conflito inusitado entre sua ancestral figura obcecante de mãe (Perrot) e o perfil contemporâneo, cosmopolita, atuante, influente e socialmente apto a liderar.
            Antes educada entre panelas, fogõezinhos e adereços de beleza, e tendo sua capacidade reprodutiva precocemente exacerbada por imposição social, hoje a mulher percebe o engodo em que estivera detida e tenta desvencilhar-se dele em parte, buscando a legitimação de sua condição autônoma de ser e tentando empreender diariamente a luta pela paridade.
            É um desafio, pois a expectativa da sociedade ainda circula em torno desses atributos, e internamente, as mulheres querem mais liberdade e autonomia para definir para si um projeto de vida social e trabalho. Eis o conflito.
            Pela educação em geral, a socialização da mulher parece não contemplar as experiências necessárias ao desenvolvimento desse apuro na personalidade e no espírito para a liderança, o que nos mostra que, muito embora tenha a mulher desenvolvido inúmeras outras competências e habilidades, ainda persiste um “teto de vidro”, como chama Lipovetsky, que a impede de exercer certos cargos estratégicos.
Ainda há que se considerar que, segundo Lipovetsky, há uma imagem negativa da combatividade feminina e por isso, quanto às mulheres que estão em posição de liderança ou comando tem sempre uma imagem nos grupos de pouco feminina ou masculinizada, pois apresentam interesse por atividades e comportamentos seguramente ligados às características masculinas.
 Podemos dizer então que no imaginário feminino, as relações de trabalho tendem a ser “familiarizadas” em decorrência de toda uma orientação social da mulher para o “cuidar do ser”, ou seja, potencializa na mulher o cuidado pela vida, pelo bem estar e pela harmonia no ambiente profissional.
Leonardo Boff, em seu livro Ética e Moral, classifica o “feminino em nós como sendo aquela energia estruturadora que nos torna sensíveis a tudo que tem a ver com a vida e a cooperação, que capta o valor dos fatos e lê a mensagem secreta…”.
As relações de trabalho, quando dentro dos moldes tradicionais, ou seja, aos homens são destinados naturalmente os postos de comando e às mulheres os postos de trabalho reprodutivo parecem não satisfazer mais o mundo do trabalho.
Uma vez invertida essa ordem dita natural da liderança, onde figuram mulheres no poder, elas sofrem de resistência e críticas, síndrome de impostora, sofrimentos emocionais e cobranças excessivas. Mas também, ao longo do tempo mostraram ser possível.
Para Lipovetsky “o novo feminismo, que (…) empenha-se em reconciliar as mulheres com o prazer de ganhar e com o espírito de competição, convida-as a disputar a hierarquia, desembaraçando-se de suas antigas inibições” e alcançando o sucesso e o reconhecimento profissional.
            A mulher nos postos de direção, gerência e presidência das empresas, onde já existia um modelo de liderança masculina estabelecido, veio provar que elas estão preparadas, que dão resultados consistentes, e que não estão de brincadeira.
Em 1971, pasmem, Friedan relata que “as mulheres de personalidade dominante não eram “femininas” no sentido convencional, em parte por se sentirem livres para optar, em vez de estarem presas a convenções, e em parte por que, como indivíduos, eram mais fortes que a maioria das mulheres”.
            É importante lembrar aqui que o exercício da liderança representa uma manifestação muito sutil do poder e que está culturalmente impregnado de uma concepção que coincide com a de poder em vários sentidos, e que o exercício de um implica na prática de outro, em proporções altamente diferenciadas.
Sim, é irreversível: as mulheres podem!
Já é o momento de se rever cultura e estrutura organizacional, para absorver a condição da mulher e suas competências intrínsecas possibilitando a manifestação do estilo de liderança sem necessariamente ligá-lo a padrões de comportamento masculino ou feminino, mas às exigências de perfis funcionais construídos e legitimados pelas organizações.
Essa identidade de mulher e líder é resultado de um amplo roll de atitudes, atribuições, comportamentos e idealizações reproduzidas socialmente, onde estão em permanente interação homens e mulheres assim constituídos, mas que pode promover mudanças e melhorias progressivas no mundo corporativo, deixando fluir e se consolidar em um estilo de liderança humanamente favorável ao trabalho saudável e como fonte de satisfação para as pessoas, fundada na necessidade de manifestação na igualdade de oportunidades e na Inter complementariedade dos sexos.
 
Referências

Boff, Leonardo. Ética e Moral: a busca dos fundamentos. Petrópolis, RJ: Vozes, 2003.
Friedan, Betty. A mística Feminina. Trad. Áurea B. Weissenberg. Petrópolis – RJ.     Editora Vozes Limitada, 1971.
Lypovetsky, Gilles. A terceira Mulher: permanência e revolução do feminino. Tradução de Maria Lúcia Machado. São Paulo: Companhia das Letras, 2000.
Perrot, Michelle. Mulheres in Os excluídos da história: operários, mulheres e prisioneiros; Tradução de Denise Bottmann, 2ª edição. Rio de Janeiro, RJ, Editora Paz e Terra, 1988
Soto, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. Tradução de Jean Pierre Marras. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
Topping, Peter A. Liderança e gestão. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra – Rio de Janeiro: Campus, 2002.

Publicado por Ana Morais

Mestre em Gestão do Desenvolvimento Sustentável - Formação de Pessoas pela Universidade de Pernambuco, graduada em Letras – Licenciatura plena, pós graduada em Psicologia Organizacional e do Trabalho, executiva sênior em educação, ensino superior, educação profissional, educação corporativa e K-12. Consultora, professora, escritora, palestrante, experiências em avaliação institucional e de ensino-aprendizagem, especialista em desenvolvimento de equipes de alta performance. Foi diretora estadual de educação do Senac PE e consultora/gerente de projetos em multinacionais de educação. Sólida experiência em desenvolvimento de equipes, liderança, recurso humanos, organizações educacionais e de desenvolvimento social e educação para o trabalho. Especialista em Competências.

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